近几年辅导和培训一些中大型物流企业时，经常会被企业高管问到企业发展战略定位、商业模式和产品设计的问题。有的物流企业高管会问我：“符老师，我们公司是三方物流企业，现在内卷太严重了，听说能提供4PL服务的物流公司很少并且这个业务利润比较高，请问三方物流企业要具备什么能力才能开展这项业务?”
实际上我们公司为物流企业做战略规划设计时，企业是否开展像4PL的新业务都是需要系统调研评估后才能决定。所以回答学员们这样问题前我都会了解一下他们公司的资源和能力，然后就能否开展和如何开展这项业务给出建议。就怕理想很丰满现实很骨感，物流企业想要开展4PL业务但既没有这样的客户资源也没有这样的能力。
4PL的概念
在探讨物流企业如何开展4PL之前，首先我们了解一下什么是第四方物流4PL。
最早4PL被咨询公司定义为“一个调配和管理组织自身的及具有互补性服务提供商的资源、能力与技术，来提供全面的供应链解决方案的供应链集成商”，但实际上对4PL没有一个完全业界认可的定义或衡量标准。不同人的理解把不同物流行业玩家分类到4PL这个大罗筐，真的是仁者见仁智者见智。
关于不同分类差异这里不做具体评述（可参考下图物流行业服务商分类）。由于三方物流开展4PL业务会优先利用自己的现有物流资源，所以我会把LLP（Lead logistics provider）也归到4PL中。
如何选择服务范围和潜在客户
接下来我们探讨一下物流企业开展4PL业务，如何选择适合自己发展的4PL的服务范围和锁定潜在客户。
如果没有特殊资源和关系的第三方物流企业，要嵌入到有利可图的采购和分销业务需要有前瞻性的公司发展战略定位作为指引。例如2013年一家上市公司邀请我做他们冷链板块的物流发展战略规划，在产品和细分市场选择和匹配上，我们调研后发现有的新兴细分行业需要冷链物流及供应链服务做配套，并且这些客户的供应链管理能力和人才储备很弱但业务发展很快，所以规划了相关的业务发展子战略。
接下来我们又给这家物流企业提供了信息化升级、运营优化、物流园区规划、仓库布局规划、解决方案支持、专业人才培养以及高级人才推荐等长期辅导服务，在物流发展战略的指引下该客户3年内就进入中国冷链物流百强排名的前三甲。
对于大部分物流企业开展4PL业务相对比较容易上手的是想办法从现有的客户名单中挖掘客户潜在需求。例如分析诊断一下客户的物流供应链在战略和策略层面有没有优化的空间，通过能力搭建使得第三方的物流往上升级为物流优化专家和指挥家（参考下图）。4PL业务合作需要高度的客户信任，最容易的办法就是把这项新服务产品卖给现有客户。物流公司应以物流供应链优化和物流协同管理为核心，然后可以尝试结合采购、分销和供应链金融服务为客户创造更多价值。
开展4PL业务的关键能力
最后我们探讨一下物流企业做4PL业务需要的关键能力。关于4PL的能力搭建，我们先来看一个以前在全球4PL领域做的非常知名的企业Vector。Vector是我之前服务过的公司和通用汽车合资成立的4PL公司，我做的个别4PL项目和Vector还有合作。
Vector公司专注为通用汽车优化全球供应链和物流业务。全公司一百个人左右的规模，大部分是物流供应链优化人才、技术人才和项目管理人才。该公司应用全球领先的物流供应链优化工具为通用汽车优化了全球端到端的物流系统，并且优化了通用汽车外部物流供应商的数量。Vector公司为通用汽车创造的价值远远超过组建Vector公司的投入（下图为 Vector为通用汽车优化全球网络布局）。
我以前做过近十个4PL项目，这些项目的客户主要是汽车、电子、机械、化工、快消和零售行业的全球知名企业。4PL业务范围大多数是全球或中国区企业的物流整体优化以及运营管控服务，个别客户的业务范围也延伸到采购执行、库存优化、以及供应链金融等服务。结合我为多家生产分销企业做过物流供应链优化和物流外包辅导的咨询经验，我归纳出物流企业要想成功提供4PL服务业务必须具备以下五个关键能力：
1. 为客户创造新价值的解决方案能力：4PL对比第三方物流要有能力创造新的价值，这个价值一定是你的客户需要和认可，并且可以落地量化执行的。4PL提供商要有能力从物流供应链战略和策略层面，优化客户的物流供应链和发现新的降本增效的机会。说得更直白一点就是4PL不是让客户从口袋里掏钱给你，而是帮助客户省钱或挣钱后大家如何分钱。这就需要物流企业要有相关的解决方案人才和工具，能为客户优化出新的价值是提供4PL业务的首要条件。
2. 与客户建立战略伙伴关系的能力：传统的第三方物流提供商从客户的角度看，大部分都可以归类到采购卡拉杰克模型中的杠杆型供应商，没有太大的差异化和议价能力。一旦能让客户接受4PL服务模式并成功的执行好，那恭喜你客户对你的依赖性很强，不会像3PL那样容易被替换，你会升级成为客户的战略供应商。这就需要物流企业的老板和高管要有能开拓4PL客户，并且能与客户高管建立长期互信共赢的战略合作伙伴关系。
3. 供应链及物流的数智化系统能力：4PL是客户物流供应链外包业务的指挥家，4PL提供商需要建立强大的信息系统支持运营服务的日常管控。例如供应链控制塔不仅能协同多个上下游伙伴的数字化链接和可视化运作，也可以结合算法实现运营的智能化（例如在网络规划、运输优化、风险预警、需求管理等环节的算法应用）。
4. 专业的项目管理能力：4PL相比3PL更加复杂服务范围更广，不仅需要从物流供应链策略层面进行优化，也要管控更长的物流供应链外包链条，要协同更多的合作伙伴和打通更多的信息壁垒。如何把优化和规划好的解决方案在约定的时间和成本让运营团队接手运营好，防止规划方案和运营落地差异造成客户失望和项目失败，这就需要专业的项目管理人才和组织保障。
5. 精益化运营能力：物流的差异化之一就是精益化运营水平，4PL的项目要想在运营层面实现设定的优化目标，物流企业需要运用精益管理工具结合信息化等手段实现运营的持续优化。这个能力是物流企业开展4PL业务的底盘，也是物流企业打造核心竞争力的保障。
每个物流企业的基础和资源不同，建立以上五项能力需要投入的资源也不同。物流企业要量力而行，有实力有基础的物流企业可以选择自己升级搭建。如果物流企业想避免初期没有4PL客户就投入过高成本，可以和我们合作来降低先期大量成本投入。
知行智融总结
知行智融建议物流企业开展4PL以客户物流整体优化为核心，尝试拓展相关联业务，如代理采购、分销和供应链金融等。文中分析的物流企业如何开展4PL业务的五项能力，实际是要解决开展4PL业务的两个关键问题：
一是物流企业要有开发4PL灯塔客户的能力。客户开发即可选择做加法的市场拓展，当然现有客户是首选。也可以尝试做试乘法的合资甚至并购，由于4PL是甲方企业的供应链战略合作伙伴，有的甲方客户有意愿和互补的物流公司组建合资公司，就像文中提到的Vector公司。我前些年也给多个国内大型生产企业做过内部物流外部化的辅导，内部物流外部平台化可选的路径之一就是与合适的物流公司进行合资。
二是要建立支撑4PL物流业务开展的能力。工欲善其事必先利其器，核心就是通过优化能力识别出客户物流供应链降本增效的机会，以及如何通过落地运营来实现这些预期目标。这需要专业的人员、科技和专业工具等要素的投入。相关的投入要量力而行，自行投资建设或寻求外部合作优质伙伴都是可选项，适合自己企业的就是最好的选择。
实际上第三方物流第一次做4PL项目的时候，一定会面临一些挑战，大到如物流供应链的优化及工具选择、商务条款的设定、信息系统搭建和智能化，小到如4PL的人才的选拔和培养、报价模式的选择等。避免过高的先期投入和项目风险，物流企业可以联系我们共赢合作，知行智融有开展4PL业务需要的相关专家、工具和经验。