美国诺贝尔经济学得主乔治·斯蒂格勒说过:“没有一个美国大企业不是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的”，这句话也同样适用国内外的物流龙头企业。例如我的老东家DHL就是德国邮政通过持续几十起的物流并购整合实现的全球物流老大的地位。
但企业并购也不能走火入魔，2016年我给海航做物流优化的辅导，发现其高杠杆的多元化收购非常危险并提醒过客户高管，2017年初就此事我还在朋友圈发出过风险预警，可惜海航最终没有避免破产重组。
记得有次在交大给EMBA上课，有企业高管学员和我吐槽公司并购整合时发现的多个坑，真是应验那句：“企业并购整合时流的泪，主要因为并购整合前脑子进的水。”
由于企业缺乏有经验的团队和专业并购专家辅导，企业高层往往过高估计了并购产生的价值，低估了整合的难度和成本，最终导致在并购时困难重重甚至并购失败。
中国物流并购发展评述述
近十年中国物流赛道的并购好戏连台，让从业者眼花缭乱。纵观中国物流发展历程，我们可以发现中国物流并购经历了不同的发展时期，我分为三个阶段：
第一阶段：物流并购的幼儿期。
由于物流行业在中国进入世界贸易组织之前没有放开，所以当时外资物流公司与国内物流公司合资都不属于完全市场行为。
第二阶段：外资物流并购为主的发展期。
中国进入世界贸易组织后，人民币升值预期开始形成，国内物流市场显现出巨大潜力。一批大型外资物流企业加入到并购国内物流公司的队伍。物流并购以跨国横向并购为主 ，直至美国金融危机爆发，这个阶段基本告一段落。
第三阶段：中国物流企业并购高峰期。
由于科技发展和商业流通的变革，物流并购进入到了国内并购为主、海外并购为辅的发展格局。例如顺丰、京东物流、菜鸟物流牵头的多项并购，这些并购案例既有横向并购，也有纵向并购甚至混合并购。
但中大型物流并购成功的案例并不多见，尤其跨国物流并购的失败率更高，有的并购案例整合后甚至以破产清算收场。
虽然业界对并购成功没有统一标准，但最核心的标准还是财务价值的实现。
多数物流并购只实现了并购战略目标，财务价值却差强人意，比如近几年频繁出手并购的京东物流和顺丰，其市值都出现了大幅跳水甚至腰斩。
风险管控是并购成功的保障
我之前在外企主导过并购整合，对多家国内中大型物流企业做过尽调，近几年也为多家物流公司和物流地产公司（包括收购方、出售方）提供并购及整合辅导。基于我的行业经验和对并购整合的研究，抛砖引玉和大家分享一下如何提升物流并购成功率。
并购动因是物流公司选择并购战术的出发点，并购后的绩效用来衡量并购成功与否，而并购风险是实现并购成功的障碍。我们先分析一物流并购的主要风险，通过并购专家辅导控制好这些主要风险，并购成功就有了保障。
物流并购过程由不同的环节组成，我把这些环节合并成并购前、并购中、并购后三个阶段。这三个并购阶段相互联系、互相依存，不同阶段面临不同的风险（下图为物流并购三阶段主要风险）。
并购前的主要风险点管控
（一）并购前的主要风险点管控
物流企业邀请我做并购辅导，我一般会问企业高管几个问题，看看收购方有没有把并购这件事想清楚。
大家一定要牢记企业的并购战略是企业的“足”，而并购对象是企业的“履”，决不能做任何削足适履的行为。所以我会以企业的发展战略为指引帮助企业规划适合自己的并购战略。其核心点就是进行企业并购需求分析、并购目标的画像，以及并购方向的选择与安排。执行阶段企业在并购顾问的帮助下，要确保筛选到合适的目标公司。
多年前我被基金公司邀请去一家物流企业任职总裁一职。我重新规划了这个物流企业的发展战略，为实现战略目标和建立竞争壁垒，制定了并购子战略；为了确保快速找到合格的并购标的，当时也聘请了外部机构进行有偿服务。
（二）并购中的主要风险点管控
尽职调查是并购中的重要环节，其目的是对目标公司全面的调查基础上，为后续环节包括目标公司估值、风险评估、财务和税收安排、并购合同谈判和并购整合提供充分和准确的信息。尽职调查并不是高价请了专业的审计和律师就可以高枕无忧了，企业一定要把并购的方向盘握在自己手中。尽调如果不能发现重大风险，将造成连锁决策失误甚至导致并购整合失败。
我之前参与的一个并购国内物流公司的案例，收购方聘请的审计是四大之一，律所也是全球知名律所。但财务方面的审计并没有发现客户的财务造假，因为客户的财务总监就是四大的审计高管，不可谓魔高一尺道高一丈。 但我在业务尽调中发现目标客户的运输采购成本明显低于市场水平，大项目毛利率高于市场水平，由此发现被并购方做了财务造假来提升估值。
高质量的尽调需要借助一些教科书中没有的特殊方法和手段，所以我在给企业做并购顾问会推行适合国情的360°尽调方案。
估值和商务合同条款是并购中经常出现风险的地方。目标企业的估值过高会造成并购很难达到预期的财务指标，之前顺丰收购嘉里大通和DHL中国供应链的估值高的真让我很惊讶。并购合同条款也是收购方方控制和规避风险的主要手段，收购方需要运用谈判技巧并坚持自己的底线。并购中还有一个关键是要提前设计整合方案，对于目标公司的整合策略和计划不应在并购宣布后才着手开始设计。
（三）并购后整合的主要风险点管控
物流公司并购后的整合是极其复杂的项目管理，前面提到在宣布并购交易前，收购方就应该选好并购整合负责人和整合小组成员，并制定项目整合路线图。整合阶段管理不善非常危险，我在给物流企业做并购或营销辅导时，经常提醒客户并购整合时期最容易失去客户，也最有可能抢夺对手客户。
整合后的企业高级管理人员安排要快，以免造成权力真空。如果深入研究并购案例，你会发现被并购方关键人员的保留是并购成败的关键因素之一。并购方要做好对内和对外的沟通，确保信息透明一致让客户和员工安心，这样员工才能服务好客户和保持日常运营的稳定。整合成功长期要靠文化的融合，收购方要避免文化的盲目优越感，在尽调时就要做好文化融合的方案。
以上的物流并购风险管控是基于最常见的完全接纳被并购方的资产与债务的收购方式，实践中针对不同情况还有不同并购方式可供选择，例如对于中小型物流公司收购可组建新的合资公司来降低风险和收购成本，仅对资产进行收购等。
知行智融总结
知行智融认为物流并购成功与否不仅依靠被并购企业创造价值，更大程度上要依靠并购后的整合。
企业并购失败的在于两方面，即交易缺口和转化缺口。前者通过基于高质量尽调的并购谈判来弥补，后者需要通过专业整合来实现。
疫情笼罩的经济下行周期是有实力的企业进行逆周期并购的好时机，中国物流企业进行海外并购是接下来的热点也是难点。近期我们也在帮国内物流公司海外并购提供服务，通过我们在卢森堡和美国的合作人寻找符合条件的并购标的。
物流并购对于并购双方来说都是没有彩排机会的惊险一跃，双方都需要专业的并购辅导陪伴。有必要再重申一下物流企业并购一定要以并购战略为指引，团队要不忘初心，才能方得始终。
物流企业要想实现并购成功，离不开内部并购团队努力和外部并购机构的全程辅导。知行智融有物流并购整合的专家和工具辅助，以及并购整合管理国家版权课程，已经为多家国内外企业提供过物流并购整合全程的咨询辅导和并购人才培养服务。如果需要了解更多智融并购服务与资源， 欢迎联系我们。