引言
近年来，我们为众多生产和分销企业，以及物流企业提供了专业咨询服务，其中部分客户是第三方物流公司。众所周知，近几年中国的GDP增速已经降到5%左右，并且低速增长已经成为常态。受到疫情冲击和产业转移的影响，国内三方物流市场需求疲软、竞争愈发激烈，仓库租金和运费出现大幅回调，导致三方物流的报价下降及回款账期拉长。在这种背景下，大部分三方物流企业在增长或利润方面遭遇严重挑战。面对这些逆境，如何能逆境突围，已成为多数三方物流企业亟需解决的严峻课题。
什么是第三方物流企业
第三方物流（3PL）是为客户提供运营层面的整合物流服务（如下图所示），此类合作通常签订至少一年期限的合约，本文中三方物流与合同物流是同义。尽管三方物流赛道不具备明显的网络化和规模化效应，以我过去的老东家DHL的为例，三方物流的盈利能力远低于快递事业部。
然而，我们也应当认识到，第三方物流在中国是一个接近3万亿人民币规模的庞大市场，并且在特定细分领域存在一定的壁垒。因此，鉴于上游甲方供应链正在不断寻求变革以及中国企业走向国际化的趋势，我认为三方物流领域仍蕴藏着巨大的发展潜力。
接下来简要回顾中国第三方物流的发展历程。截止2020年，该行业大致经历了三个主要阶段：
第一阶段是三方物流的起步期，此时期物流外包需求出现，并且主要集中于仓储和运输等基础服务；随着市场需求的增长，进入第二阶段的增长期，这一时期是三方物流快速发展的黄金期，中国经济高速发展，各类三方物流企业竞相涌现，四大类三方物流企业百家争鸣；
第三阶段则为整合期，这一阶段三方物流淘汰赛已经拉开序幕，部分公司因无法适应市场竞争加剧而被迫黯然离场。因此，有专家认为2010至2020年间是三方物流的“黄金十年”，这种说法并不适用于大部分三方物流企业。近两年还有甚者鼓吹2020年开始将是三方物流或合同物流新的一个“黄金十年”，这种论调对于少数三方物流企业或许成立，对于全行业来说则是一种误导。
在接下来的十年中，三方物流企业将面临日益严峻的经营压力。需求疲软加之有实力的跨界竞争者的不断涌现，没有差异化的三方物流企业将疲于内卷。相较于欧美市场，中国第三方物流市场整体上仍落后约10年。尽管欧美市场上也存在大企业和中小企业并存的现象，但其市场集中度远高于中国。
“在欧洲留学期间，我观察到欧洲的三方物流企业非常专注于特定细分领域，部分公司甚至在全球市场中扮演着隐形冠军的角色。
15年前，我曾受邀加入一家海外风投入股的物流集团并担任总裁职位。在加入之前，我便与董事会达成一致，公司将聚焦于危险品物流领域，要在中国构建一张以危化品仓库为核心的物流运营网络。投资方还介绍了一家英国的危化品物流企业来上海洽谈合作事宜。巧合的是，该公司总裁曾与我共事于同一家物流公司Exel。此外，我们也邀请了来自比利时的危化品行业领军者前来探讨合作机会。遗憾的是，由于基金董事层的变化，这一危化品物流的投资计划最终未能实现。
前些年在上海交大授课时，曾有几位物流行业的企业家向我咨询中国三方物流行业的总体发展趋势。基于我的观察和分析，我的答复是呈现以下六个发展趋势：规模化、专业化、精益化、智能化、低碳化和国际化。前五个趋势在未来十年对三方物流行业企业也同样适用，国际化是部分三方物流企业的战略选择。”
面对日益激烈的市场竞争环境，市场集中度不断提高，这意味着将有相当数量的企业面临淘汰的风险。三方物流企业如何能在逆境中实现突围，我提出以下几点建议供参考。
回归为客户创造价值的本质
甲方客户选择三方物流的根本原因，是你能创造了比自营或外包其他公司更多的价值，而非仅仅充当转包的二传手。三方物流的价值呈现在于在其提供卓越物流解决方案的能力，而一个好的解决方案一定能量化降本增效的价值，并具有可复制性和可解耦性。物流解决方案不是无水之源，物流企业要在细分行业中知识积累达到一定程度，结合专业人才、优化工具、信息系统、流程管理和运营控制等能力基础上才能开花结果。
以我为国际领先零售和汽车等企业设计的一体化物流解决方案为例，该方案涵盖了中国及海外仓库网络规划、仓库布局与设备选型、运作流程设计、国内MilkRun取货、国际运输模式选择、物流包装设计、物流控制塔设计、物流资源采购管理、物流精益化运营管控和项目管理等子模块。鉴于自建解决方案团队的高成本投入，也有物流企业在面对复杂项目时寻求我们的方案规划支持。
练好企业发展的基本功
三方物流企业的核心战略定位与执行能力至关重要，这些是企业的基本功。明确的战略规划是企业的指导方针，而精益化的运营能力（包括采购策略与供应商管理）则是三方物流企业发展的基石。选择合适的赛道和合理分配资源对于三方物流企业的发展至关重要，不同的选择会导致企业在增长速度和盈利能力方面存在显著差异。然而，许多三方物流企业缺乏系统的发展规划，客户开发本着剜到筐里都是菜的原则，结果就是客户在运营层面很难协同和实现规模效应，从而影响了竞争力和成本控制，更不知道要把资源投到价值链的哪个环节更好。
良好的战略规划能够确保三方物流企业做出正确的决策，而团队的执行力则决定了这些决策能否成功实施。只有在这两方面都表现出色，企业才能在未来的竞争中脱颖而出，才能保证实现在下一个十年的突围。
甲方企业内部物流是否外包也需要基于战略考量。十年前，我曾为一家国内领先企业制定了物流发展战略，该上市公司董事长邀请我来担任该物流公司的负责人。虽然最终我没有接受这个职位，但我继续为这家企业做了几年的战略落地辅导，并推荐了上海交通大学EMBA的学生加入高管团队。在此期间，我们见证了这家企业迅速成为国内市场细分领域前三名的发展过程。
全力以赴做好物流市场业务开拓这个必选题
德鲁克曾指出，“企业的目的只有一个正确而有效的定义，即创造顾客。” 企业的营销与创新是最关键的两个职能。然而，众多中小型第三方物流企业往往把营销简化为搞好客户关系，尽管在项目型三方物流领域，稳固的客户关系至关重要，但单凭公司领导者的人脉资源，企业很难做大。
在我提供咨询服务的过程中发现，部分国资背景的三方物流公司缺乏市场竞争观念，即便坐拥大量的物流基础设施资产，却仅提供基础物流服务。有时我戏谑地对国企高层表示，他们似乎是手持金碗却在乞讨。
成功的物流市场开拓依赖于系统性的能力构建，涉及市场定位规划、品牌塑造、产品开发、定价策略、解决方案创新、专业团队建设、销售流程管理及激励制度等多个层面。在过去十年间，我带领咨询团队研发了二十多套物流与供应链规划咨询的方法论模型，部分专门针对物流行业定制的，这些方法论已通过众多实践案例的考验，赢得了客户的高度认可。
持续创新是改变命运的关键
三方物流企业若想实现快速发展并形成差异化竞争优势，必须重视并实践创新。创新不仅包括组织和商业模式创新，更应关注产品与技术的创新应用。抓住市场需求变化和技术革新的机遇，通过服务产品与商业模式的不断创新来改变企业的命运。
在DHL发布的最新物流趋势报告中，可以发现：优化算法、生成式AI、机器人、新能源车和自动驾驶等科技是物流企业需要重点关注的，为了降低风险企业可以考虑渐进式的新技术应用。
近10年我们陆续为多家企业开发了物流网络优化、运输优化和仓内作业优化的算法，这些算法不仅实现了物流降本增效的目标，也有效提升了物流企业的竞争力。从国际市场的趋势来看，甲方企业越来越倾向于与优秀的三方物流服务商建立长期合作关系，为三方物流的创新提供了更好的土壤。
重视人才培养
物流领域的核心在充分发挥人的作用，尽管自动化与数智化技术在行业内日益普及，但无论是新岗位的设立还是老员工技能的提升都离不开专业培训，具备物流与科技双重背景的复合型人才需求持续存在缺口。三方物流企业高层管理人员不仅需要提升自身的综合管理能力，还需拓展国际化运营视野。
为应对这一挑战，知行智融旗下的供应链学院开发了涵盖三大系列、九大模块的100余门实战课程，并且每年根据客户需要开发新的课程。截至目前，学院已成功为超过300多家知名企业提供了定制化企业内训，连续举办了15期“物流供应链规划研修班”和6期“物流营销与大客户开发研修班”，助力三方物流企业培养专业人才，以适应快速变化的市场环境。
并购与海外发展需谨慎行事
物流行业的并购与海外发展合是没有彩排的惊险一越，更是一项高风险的战略决策。我在为相关企业提供咨询的过程中发现，中国三方物流企业在并购与海外人才储备方面普遍不足，尤其是在处理并购后整合和海外团队管理上缺乏经验。
未来十年内，有实力的三方物流企业为了达成战略目标会选择在国内乃至全球范围内进行并购活动。但大多数并购的交易估值将处于较低水平，像顺丰收购DHL中国供应链或嘉里物流那样的高溢价案例较难再现。海外并购由于面临文化与管制等多个新挑战，三方物流可以通过前期战略合作、中期投资入股、最后并购整合的分阶段策略来降低风险。
“路虽远行则将至，事虽难做则必成；日拱一卒，功不唐捐。”
在2023年的艾伦物流企业年会致词中，我曾引用两句古语：“路虽远行则将至，事虽难做则必成；日拱一卒，功不唐捐。”愿以此与三方物流的同仁们共勉。
中国第三方物流行业已度过了高速发展的黄金时期，展望未来十年，对于大多数中小物流企业而言，挑战重重。为了在激烈的市场竞争中保持竞争力并实现可持续发展，这些企业必须重新聚焦于为客户创造价值的核心使命上，并逐步构建起核心竞争力。战略上应专注于一个或有协同性的几个细分市场，致力于成为“小而美”、“专精尖”的物流服务商，这样才能生存下来并且有机会发展壮大。乘舟侧畔千帆过，枯木前头万树春，希望能有更多的三方物流企业能实现逆境突围。